Сергей Акульчев: «Если бизнес не позволяет производить много и продавать далеко, его нужно закрывать»

23.09.2015

Известный предприниматель из Набережных Челнов Сергей Акульчев 20 лет назад начал бизнес с выпечки хлеба. Сегодня лидер российского рынка венских вафель генерирует более миллиарда рублей выручки, замыкая на себе оперативное управление кондитерским комбинатом с 400 сотрудниками, при этом давно и подолгу живя в Вене. О своих намерениях выйти на рынки Китая, Ирана и Турции, о том, как добиться эффективной работы компании в ритме интервальных тренировок, о принципах воспитания пятерых детей и еще многом другом Сергей Акульчев рассказал «Реальному времени» в своем интервью по «Скайпу» из столицы Австрийской Республики.

Полезной «кондитерки» нет

— Сергей Николаевич, в этом году ваш бизнес перевалил 20-летний рубеж. Вы начинали с выпечки хлеба, потом перешли на развесное печенье, затем — на выпечку бисквитных вафель. Вы пробовали себя в гастрономии и премиальной «кондитерке». А сегодня какими проектами вы живете, какие цели перед собой и своей командой ставите?

— Если говорить о стратегии, то мы будем уходить в здоровое питание, здоровую «кондитерку», так называемую кондицевтику — мы сами для себя ввели такой термин. Сочетается из двух слов: «кондитерка» и фармацевтика. Мы будем наполнять свои продукты минералами, витаминами, белками — всем, что необходимо для здорового функционирования организма. И будем минимизировать количество углеводов, при этом вкус будет оставаться таким же хорошим. Все-таки это в первую очередь «кондитерка», которая должна быть вкусной и еще полезной, а пока она только вкусная. Мы не будем открывать новую линию производства. Просто с помощью имеющегося оборудования будет расширен ассортимент, так что каких-то дополнительных инвестиций для этого не потребуется.

— Но в любом случае возрастет себестоимость продукта, а значит, и конечная цена вашего товара. Вы переориентируетесь на другой сегмент покупателей?

— Не знаю еще, продукт не выпущен пока. Новый товар надо протестировать, положить на полки магазинов, получить какую-то обратную реакцию. Да, цена будет выше, потому что будет использоваться натуральное сырье. Те же белки в сублимированном виде — достаточно дорогой продукт, а еще будут использоваться злаки, орехи. Можно предположить, что это будет продукция для среднего класса и среднего плюс.

Если говорить о стратегии, то мы будем уходить в здоровое питание, здоровую «кондитерку», так называемую кондицевтику — мы сами для себя ввели такой термин

— А какие именно это будут продукты?

— Разного рода. В частности, белковые печенья, а в широком смысле кондитерские изделия, полезные для глаз, зубов…

— Почему вас заинтересовало это направление? Ориентируетесь ли вы на чей-то опыт?

— Нет, никого не анализируем. Наверно, и есть те, кто подобное производит. Но мы хотим идти своим путем. Мы для себя сделали вывод, что нет полезной «кондитерки».

— И когда появятся новые продукты?

— На российском рынке уже осенью.

— А какие у вас планы по реализации продукции в Китае?

— Какие-то количественные планы мы пока себе не ставим. Текущие задачи — установить контакты, найти партнеров, установить отношения, сделать первые отгрузки, посмотреть, как реагирует рынок. Возможно, придется что-то видоизменять.

— На открытой лекции «Реального времени» вы сказали, что одна фура уже была отгружена.

— Будет отгружена. В Китай товар идет только порядка месяца, потом еще пока на полках появится, пока люди распробуют. Так что только в ноябре будет какая-то обратная связь.

— А вы действительно планируете анализировать иранский и турецкий рынки? Вы хотели бы на них выйти?

— Да, нас интересуют эти рынки. Мы определили для себя три страны: Китай, Иран, Турция.

Мы определили для себя три страны: Китай, Иран, Турция. Там плотность населения высокая. И с точки зрения политики они неплохо направлены в нашу строну. Да и вообще во всех этих странах мы будем новинкой

— Почему рынки этих стран были определены как перспективные?

— Во-первых, там плотность населения высокая. И с точки зрения политики они неплохо направлены в нашу строну. С ними можно общаться и работать, в отличие от западных стран, которые вводят санкции. Иран еще к тому же и закрытая страна, туда мало кто поставляет. Да и вообще во всех этих странах мы будем новинкой. А если, например, брать Европу, то идти туда с их переработанными продуктами (а основная часть сырья все-таки из Европы) — затея весьма сомнительная. К тому же у них своих товаров очень много. Условно, это тоже самое, как если бы кто-то майонез поставлял к нам на рынок из Португалии. У нас есть свой майонез, мы привыкли к нему, и не факт, что здесь будут есть португальский, который будет еще и дороже. Поэтому я не вижу больших перспектив в Европе. Там и своих производителей хватает. Сырье у них хорошее, оборудование современное, технологии отработаны замечательно. Нужно понимать, что и где ты можешь предложить интересного. Но в любом случае мы не оставляем желания поставлять свою продукцию в Европу, те же венские вафли с птичьим молоком. Но туда все равно не будут поставляться такие объемы, как в ближневосточные страны, — намного меньше.

Компания работает в ритме интервальных тренировок

— Вы давно и подолгу живете в Вене. Насколько эффективно вам удается на расстоянии контролировать сотрудников, в основном привыкших к тому, что если нет руководителя, можно расслабляться, разве нет?

— Да, точно, они все равно расслабляются, когда собственник далеко. Если провести аналогию со спортом, то есть такой метод интервальных тренировок, когда ты бежишь километр быстро и 200 метров медленно. Компания примерно вот в таком ритме интервальных тренировок и работает. Когда приезжает босс, все начинают бегать, суетиться, работают до 7-8 вечера, выходят по субботам. Когда уезжаю, все уже переходят на джоггинг (бег трусцой — прим. ред.) и доделывают задачи, которые им навалены. А я всегда ставлю перед ними очень много задач. Вот так и складывается работа компании.

С персоналом, как в жизни, бывает все, что только может быть: и хорошее, и плохое. Главное — не запускать, всегда быть в контакте с людьми, прислушиваться к ним, понимать, что жизнь человека не ограничивается только работой

— Как-то вы сказали, что люди — это самый важный ресурс, и что работника надо воспитывать, как своего ребенка. Как вы воспитываете своих сотрудников из другой страны? Удается ли повышать мотивацию?

— Никогда не задумывался, какая у меня методика повышения мотивации. С персоналом, как в жизни, бывает все, что только может быть: и хорошее, и плохое. Каждая ситуация индивидуальна. Главное — не запускать, всегда быть в контакте с людьми, прислушиваться к ним, понимать, что жизнь человека не ограничивается только работой, что если он плохо выполняет работу, то у него, может, дома что-то не так: ребенок болеет, муж пьет. А если подходить к сотруднику только с точки зрения работы — пришел на работу, надо работать, — то могут быть нестыковки, и сколько бы ты ни требовал, ни мотивировал, пока до истинных причин не докопаешься, все бесполезно. Поэтому важно быть на связи с людьми, желательно, чтобы у тебя был доверенный человек, который может сказать, что происходит с тем или иным сотрудником, чтобы к тебе поступала полная информация, и тогда принимаемые решения будут правильными.

— Испытываете ли вы кадровый дефицит и планируете ли сокращать долю использования ручного труда?

— Если брать непосредственно производство, то там проблем нет. У нас довольно высокая автоматизация труда, и она будет повышаться и дальше. Весь мир к этому идет, и мы вместе с ним. Автоматизация, во-первых, дает качество, это самое главное. И второе — стабильность выполнения заявок. Машина, что ни говори, это не человек. Если ты вовремя смазал элементы, заменил запчасти, она будет работать с высоким КПД. У человека не так, к сожалению. Это тонкий организм, у которого и своя семейная жизнь есть, и биоциклы, и друзья, и дни рождения. Это не самая надежная деталь с точки зрения массового производства. Но и это не проблема. Просто «руки» всегда можно найти. Самая большая проблема — найти «головы». На рынке чувствуется голод на хорошие мозги. И это ощущают все компании. У нас рыночная экономика только лет 20, да и образование далеко от идеала, профессионалов пока мало готовят.

У молодых людей мотивация только на быстрый заработок. Меня немного напрягает, что многие школьники и студенты мечтают стать чиновниками. Слушаю и удивляюсь, как так. Для нас это было недопустимо: как это — чиновником хотеть стать? Но, видимо, сейчас хорошие условия создали, много платят, и работа специфическая, направленная не на результат, а на процесс. Главное — хорошо рассказывать, как я понял, и тогда можно хорошо устроиться. У меня складывается такое впечатление, и, наверно, такое же впечатление складывается у молодежи, раз они толпой туда лезут.

Из плюсов — сегодня каждый второй хочет стать собственником. У многих в голове засела мысль, что нужно работать на себя. В целом я наблюдаю некоторые переходные этапы. Я смотрю, как это происходит в России и как происходило в Европе.

Просто «руки» всегда можно найти. Самая большая проблема — найти «головы». На рынке чувствуется голод на хорошие мозги. И это ощущают все компании

— А Европа сейчас, по вашему мнению, на каком этапе?

— В Европе, кстати, огромное количество людей стремится работать на заводах, приобретать рабочие специальности. Потом эти работники получают хорошие пенсии, а пока работают, получают хорошее социальное обеспечение. Например, в Австрии в 4 часа или даже в час дня они уже дома. Это делается для того, чтобы родители больше времени проводили со своими детьми, гуляли, помогали с уроками. Но и рабочая смена, соответственно, начинается рано утром. А ночных смен практически нет, потому что это очень дорого. Как правило, ночью машины в автономном режиме выполняют заготовки, с которыми можно работать утром. Люди здесь не перерабатывают, но и КПД у них высокий.

Сейчас в Европе люди стремятся на кого-то работать. Например, у моей дочери из 28 учеников в классе на MBA идет только она одна. Остальные стремятся стать врачами, юристами, дипломатами.

«У нас компания не такая огромная, чтобы исполнительных директоров набирать»

— Сколько людей у вас сейчас работает, и каков уровень заработной платы без учета руководящего состава?

— Сейчас у нас 400 сотрудников, но это без декретниц. Их еще 100 с лишним. На производстве заработная плата — 20-25 тыс. рублей.

— Продолжая тему команды и оперативного управления — вам удалось найти претендента на должность Ришата Шайхулова, долгое время работавшего у вас исполнительным директором?

— Нет. Да и у нас компания не такая огромная, чтобы исполнительных директоров набирать. Если процессы поставлены и собственник в курсе этих процессов, то пока можно обходиться и без него. У меня 5-7 топ-менеджеров, с которыми я могу общаться напрямую. И даже если появится какой-то человек, они все равно будут напрямую обращаться. Я же знаю их — они хитрые.

Фабрики «1 Мая» и «Ранда», которые выпускали мягкие вафли, закрылись. Не знаю, с кем мы конкурируем и конкурируем ли, потому что я не слежу, что именно производят наши так называемые конкуренты

— Уйдя в другую компанию, Шайхулов остался в вашем бизнесе? Ведь ему по-прежнему принадлежит 20%.

— Все верно, да. Лет 10 назад мы начали работать вместе, и сейчас он по-прежнему мой компаньон.

— У вас огромное множество юрлиц, и, если я не ошибаюсь, у Рамиля Минниханова, сына руководителя республиканского ГИБДД, больше нет доли в бизнесе. Почему он вышел из вашего бизнеса?

— Да, доли больше нет. Время совместной работы закончилось, и он вышел, все.

«За год мы производим порядка 9 тыс. тонн»

— Именно вафли по-прежнему приносят вам большую часть выручки?

— Да.

— Не планируете сократить долю и уменьшить доминирование одной товарной категории?

— Если мы будем развивать направление здорового питания, полезной «кондитерки», это произойдет естественным образом. Если компания будет расти, эта доля будет уменьшаться.

— Какая доля регионального и федерального рынка мягких вафель приходится именно на вашу продукцию?

— Порядка 80%.

— И насколько высока сейчас конкуренция на российском рынке вашего ключевого продукта — венских вафель?

— Фабрики «1 Мая» и «Ранда», которые выпускали мягкие вафли, закрылись. Не знаю, с кем мы конкурируем и конкурируем ли, потому что я не слежу, что именно производят наши так называемые конкуренты. Да, есть компании, которые что-то производят, периодически у меня на столе появляется продукция этих компаний. Но мы не конкурируем. Просто есть компании, которые что-то похожее делают.

За год мы производим порядка 9 тыс. тонн. А общая площадь производственной площадки — 7,5 тыс. кв. метров

— Сколько всего изделий выпускается под брендом «Акульчев»?

— Порядка 30.

— Каков ваш нынешний объем производства, и какова площадь вашей производственной площадки?

— За год мы производим порядка 9 тыс. тонн. А общая площадь производственной площадки — 7,5 тыс. кв. метров.

«К санкциям отношусь очень спокойно — ввели так ввели»

— Проблемы с сырьем возникают? Насколько сильно «Акульчев» зависит от импорта?

— Нет, у меня ребята все решили. Безусловно, возникают какие-то операционные вопросы в любом случае. Конечно, не добавила устойчивости ситуация с санкциями. Но она точно не та, чтобы о ней разговаривать, или не та, чтобы из-за этого возвращать Крым. Я считаю, что Крым присоединили к России очень правильно. Готов даже чем-то личным жертвовать, чтобы сохранялся такой порядок сил. Это моя гражданская позиция. Я к этим санкциям отношусь очень спокойно — ввели так ввели. Будем терпеть, не войн