Герман Греф, Сбербанк: ключевые выводы и впечатления от посещения Стэнфорда и Кремниевой долины.

04.05.2016

Герман Греф, Сбербанк: ключевые выводы и впечатления от посещения Стэнфорда и Кремниевой долины, март 2016, полный текст выступления на «Встрече лидеров»

См. также выступления других ТОП-менеджеров "Сбербанка России" по итогам посещения Кремниевой долины

Герман Греф: Добрый день! Я думаю, что наша задача сегодня попытаться донести до вас какие-то самые ключевые выводы и впечатления, которые мы привезли с собой из Стэнфорда, из Кремниевой долины. Как ни парадоксально, я хочу сказать только о двух самых главных выводах, которые я вынес.

Первый: на самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления. И это главный вывод.

Компании уже не конкурируют за продукт. Продукт так быстро меняется, так быстро совершенствуется, что совершенно бессмысленно пытаться что-то воспроизводить. И в общем, конкуренты научились копировать продукты и услуги так быстро, что зачастую...

В Uber нам сказали одну фразу, что конкуренция со стороны китайцев дошла до такой степени, что нам кажется: если мы утром проснулись с очень интересной новой идеей по поводу новых продуктов, то в обед, когда мы собираемся на встречу, чтобы это обсудить, китайцы ее уже воспроизводят.

 

И это говорит о том, что они не просто это научились делать - они переняли в том числе и такую управленческую систему, которая позволяет реализовывать все эти инициативы с новыми скоростями. Воспроизвести можно всё, что угодно, и можно выиграть только за счет более эффективной системы управления, которая, конечно, включает в себя все аспекты, о которых мы будем говорить. И в том числе, и, может быть, в первую очередь - аспект культуры. 

Связанный с этим вывод, раньше этого не было так явно видно, а сейчас это абсолютно отчетливо ощущается - всем крупным компаниям понятно, что есть большая опасность со стороны финтеха…

Как сказал в этом году Джим Даймон, руководитель JPMorgan Chase: «Кремниевая долина уже здесь, и она кушает наш ланч».

 

Если раньше это было просто ощущение, что страшно, и эти ребята действительно начинают кушать наш ланч, то сейчас ясно дефинирована проблема для крупных компаний. 

Ни одна крупная компания не имеет шансов выжить в случае, если она не трансформирует свою модель управления

Потому что ключевая история — чем отличаются крупные компании от маленьких компаний или от выросших новых компаний... Ну, Google никто не назовет маленькой компанией или Amazon никто не назовет маленькой компанией — уже, но они сохраняют agility, такую проворность, гибкость, скорость. И вот это, наверное, сегодня самая ключевая история. Как старым компаниям (под старыми компаниями мы понимаем в все компании, которые не родились в течение последних 10-15 лет) – Microsoft, болеющей этой же самой болезнью, Cisco, в которой мы были, занимается трансформацией своей бизнес-модели и повышением своей мобильности и т. д. Все крупные компании занимаются одним и тем же. Мы начали свой визит с Alcoa- Alcoa занимается тем же самым. Boeing, представители которого у нас выступали, занимается тем же самым. HP- одна из крупнейших и легендарных компаний Кремниевой долины - выступали перед нами тоже. Они провели совершенно грандиозную трансформацию, разделив компанию на две части.

Производство всего «железа» сейчас считается commodities. У нас commodity - это нефть, газ, удобрения и т. д. Там уже commodities - телефоны, телевизоры, видеокамеры и т. д. – они ничего не стоят на рынке. Считается, что это старое производство, мультипликаторы к рыночной стоимости применяются старые.

В общем, HP делит компанию на 2 части. Как раз на ту часть, которая продолжает производить commodities — хотя это высочайшие технологии, я думаю, что для любой российской hi-tech компании производить такой commodities считалось бы верхом хай-тека... Так вот, это у них — такой «отстой», говоря на современном русском языке. Нужно создавать совершенно новую модель и производить новые продукты. И там мультипликаторы совершенно другие, с точки зрения рыночной капитализации.

Если говорить о мультипликаторах, то мы были у компании Netflix, у которой price-to-earnings, то есть соотношение рыночной капитализации к чистой прибыли составляет 329, по-моему. И компания Uber, капитализация которой сейчас, по-моему, в районе 60 млрд, еще не вышла на позитивный cash flow, в этом году у них первый год, когда они собираются заработать какую-то небольшую прибыль, только со следующего года, 2017-2018 гг.., они войдут в устойчивый тренд операционной прибыльности. Вот это — первая история.

Вторая история - это, конечно, скорости. Знаете, я несколько лет назад почувствовал, что эту скорость нельзя передать в словах, ее надо передавать максимально в ощущениях. Важно, что наша команда, 30 человек, выехала и, что называется, почувствовала это собственной кожей, всеми фибрами, всеми молекулами. Там эта скорость ощущается очень явно. Если я скажу, что сегодняшний год - это как пять лет, или как семь - 10 лет назад, я, наверное, не очень сильно промахнусь. Потому что за год происходят очень большие изменения. Причем большие изменения во всем, в первую очередь... Ну, всё это можно назвать технологиями.

Когда мы говорим о моделях управления, о скорости их внедрения, о новых технологиях, о средствах, которые позволяют создавать новые продукты, - это всё развивается совершенно колоссальными темпами.

И это, наверное, второй ключевой вывод, который уже становится зримым. Интересно, как долго это может продержаться, но пока не видно, что эти темпы, эти скорости будут снижаться. И здесь сразу же я вспоминаю разных экономических историков, говоря, что

в России, к сожалению, традиционное отставание в технологическом укладе от западных стран — в несколько десятков лет. И первое ощущение, которое я оттуда вывез — что никто не гарантировал эти несколько десятков лет отставания. Это отставание может нарастать,

если мы, конечно, все вместе с вами не начнем развиваться хотя бы с такой же скоростью. Если мы будем отставать, то тогда, к сожалению, этот технологический разрыв будет нарастать.

Вот, наверное, две ключевые мысли, которые я вынес оттуда. И то, что мы для себя наметили 4 приоритета на этот год, - 3 из них точно отвечают тому, о чем я сейчас сказал. Это модель управления, которая, собственно говоря, включает в себя команду и культуру. Потому что ключевой историей в модели управления является культура. И второе — это, конечно, технологии. Знаете, невозможно уже ни с кем разговаривать на предыдущем языке — это язык «дженералистов», что называется.

Если ты не владеешь в деталях технологиями, то ты превращаешься в такого, знаете, спикера-клоуна, дежурного презентатора. Это ни у кого не вызывает ни впечатления, ни уважения.

Время таких «общих дженералистов» - в переводе на русский язык, политруков — точно ушло. И если ты не становишься более детальным profound-лидером, который ясно представляет себе то, что он хочет делать, и то, что он будет делать, и то, как он это будет делать — это удел нового лидерства, это новый лидер. Сейчас я закончу с первой частью, потом еще несколько таких внешних впечатлений.

См. также расшифровку выступлений других ТОП-менеджеров "Сбербанка России" по итогам посещения Кремниевой долины

Впечатления от банковского сектора: JPMorgan Chase начинает хранить часть данных в публичном облаке

Мы посетили JPMorgan Chase и Citigroup. После посещения JPMorgan можно сказать, что у них, конечно, мощнейшая технологическая команда, и они делают <