Секрет бывалого оптовика

29.03.2022

В любой кризис оптовая торговля страдает. Поставщики зарезают товарные кредиты, потому что для них повышаются риски невозврата. На складе резко уменьшается количество товарных запасов, поскольку основная их часть была сформирована за счет товарных кредитов. Как результат – просадка по своевременности и скорости выполнения заказов клиентов. По цепочке нужно уменьшить лимиты товарных кредитов клиентам, потому что они также в основном были сформированы за счет товарных кредитов поставщика и тоже несут риски невозврата. Как результат – клиент начинает меньше покупать, поскольку у него не предусмотрено ресурсов на содержание склада вашей продукции, так как обычно он сформирован за счет вашего товарного кредита.

Все встает. Выручка катастрофически падает и предприятие несет убытки. Что делать?

Решение – уменьшение периодичности заказов. Давайте разберем подробно и с примерами из прошлых кризисов.

Допустим, обычно вы делали заказ поставщику один раз в месяц. Такой вариант был обоснован и хорошо работал вне кризиса. Процесс формирования заказа поставщику может быть очень сложным, занимать много времени, поэтому итерация заказов один раз в месяц была вполне удовлетворительная. Тем более, что поставщик дает отсрочку платежа 30-60 дней и можно сформировать за ее счет необходимые складские запасы, достаточные для спокойной торговли в течение месяца.

В кризис убираем основное условие – отсрочка платежа.

Для того, чтобы сохранить старый процесс, надо от куда-то взять ресурсы, например взять кредит в банке, который перекроет сумму необходимых складских запасов для торговли в течение месяца и сумму складских запасов у наших клиентов (суммарную дебиторскую задолженность наших клиентов).

Не думаю, что в кризис это будет хорошим решением.

Тогда где взять деньги?

Я лично оказался в такой ситуации в кризис 2008 года. У меня был бизнес по оптовой торговле автомобильными сигнализациями. 90% ресурсов на склад и дебиторку бралось из товарных кредитов, которые предоставлял поставщик. Основные клиенты – автосалоны, которые требовали товарных кредитов и не хотели вкладывать свои деньги в направление дополнительного оборудования. В октябре 2008 года выручка катастрофически упала на 90%.

Никакие резервы в такой ситуации не спасают. Остановка бизнеса – это остановка бизнеса. Сокращения, попытка диверсификации – это может быть из разряда паники и дорога к фатальному результату.

Идеальным решением в такой ситуации кажется торговля «с колес». Мечта всех оптовиков. Кризис – это самое время для ее реализации.

Для этого необходимо значительно изменить логистику и бизнес-процессы. Использовать самые передовые методы, технологии и точечную автоматизацию.

Переходим от методов формирования заказов по плану, на бережливые методы, в основе будет не планы, а вытягивающие потребности и максимальное сокращение партий. Эти методы хорошо описаны у Голдратта и лежат в основе всех вариаций «бережливых производств», «точно в срок» и так далее. Не надо в них глубоко погружаться. Кризис не время для глобальных изучений и внедрений новых технологий. Достаточно ухватить основную мысль.

Нужно минимизировать партии. Как бы это ни казалось невозможным.

Когда-то основоположник того, что потом американцы назвали «бережливым производством», руководитель завода Тайота, Таиши Оно держал эту мысль в голове как основную. Ему говорили, что это неправильно, что это невозможно, но он понимал: прорыв возможен только этим путем (уменьшением размера партий).

Но никто не говорит, что будет просто.

Давайте разберемся по деталям.

Важно!!! Смотрим всю цепочку, как сзади по поставщикам, так и спереди по клиентам. От кого поставщики получают и кому клиенты продают. Кому продают клиенты клиентов и у кого берут товар поставщики поставщиков. И так далее. Если не хотите потерять выручку, то надо понять, как во время кризиса стопориться вся цепочка. Не получится решать проблему только внутри своего предприятия. Возможно, прорывом будет исключить одно звено поставщиков и/или одно звено клиентов и вся цепочка запустится в полную силу. Например, если основным вашим клиентом был гипермаркет, который даже в мирное время выжимал из вас все соки, то в кризис они постараются дожать вас до последней капли. Надо посмотреть, кто покупает ваш товар в гипермаркетах. Вероятно, можно придумать логистику доставки до конечного потребителя. При выходе из кризиса вы получаете значительное конкурентное преимущество.

Как происходит процесс обычно?

Клиент заказывает. Желательно, чтобы весь товар заказа был у вас на складе, чтобы мгновенно выполнить заказ клиента, они это любят. Соответственно важной задачей стоит планирование этих заказов и поддержание оптимальных и достаточных складских остатков. Планирование обычно лежит в основе оптимизации складских запасов.

Клиент, чтобы облегчить себе задачу пытается отжать максимально длинные отсрочки платежа, и будет делать заказы с периодичность близкой к этой отсрочке. В жизни все, конечно, сложнее, но это уже немного другие проблемы. Уберем большие отсрочки и все проблемы решаться само собой.

Что в действительности важно клиенту? Зачем ему нужны эти складские запасы за наш счет? Очевидно, чтобы мгновенно обслуживать своего клиента. Он преследует те же цели, что и мы, теми же методами.

Как сделать так, чтобы клиент нашего клиента получал наш товар мгновенно без этого склада за наш счет? Ответ на этот вопрос у каждого бизнеса разный, но он точно есть. Общий знаменатель всех этих ответов - маленькие партии.

Не так давно я делал проект по оптимизации оптового поставщика крепежных материалов. Изучал рынок и наткнулся на интересное решение.

Завод по производству лифтов пользовался услугами поставщика крепежа. Если какой-либо крепежный элемент закончится, то завод сразу встанет. Вот как это важно! Соответственно завод старался, планируя производство делать значительные запасы крепежа, причем делать это за счет поставщика. Многие оптовики хотят быть поставщиками у такого завода, вот пусть сами вкладывают свои ресурсы. Наш же поставщик предложил совсем другое решение, которое полностью удовлетворило руководство этого завода и избавило поставщика от необходимости вкладывать большие средства в поддержание склада своего клиента.

Во-первых, они перевели поставки на еженедельные по графику. Во-вторых, создали систему контейнеров на складе клиента. На каждый крепежный элемент два контейнера. Расходовался один контейнер, когда он заканчивался, то клиент посылал заявку и начинал расходовать второй. Поставщик автоматизировал заказ, создав мобильное приложение, считывающее куаркод с контейнера. Сотруднику клиента, при вскрытии второго контейнера достаточно отсканировать куаркод из этого мобильного приложения. У поставщика автоматически формировался заказ на еженедельную отгрузку. Таким образом склад у клиента был минимизирован и клиент был застрахован от отсутствия крепежа. А еще не стало нужды заниматься нудным планированием. Естественно, по статистике недельного потребления выверялось количество каждого крепежа в контейнере.

Основной принцип – уменьшить партию. Но решение должно обеспечить бесперебойность работы клиента и не должно сильно увеличить стоимость логистики. Каждому бизнесу свое решение. А принцип один.

Важно!!! В большинстве случаев в основе подобной оптимизации будет лежать довольно простая автоматизация. Без нее никак. Но решение должно быть легким, чтобы не надо было платить за него миллионы и годами внедрять. Это не ERP, это что-то, что обеспечит функцию принятия заказов от клиентов и подготовки заказов поставщику в условиях невозможности планирования и необходимости перехода на минимальные партии.

Мы называем это интегрированной точечной автоматизацией. Минимальные деньги, минимальные сроки, максимальный эффект.

Давайте посмотрим основной принцип автоматизации этой функции. Мы неоднократно реализовывали ее в торговых компаниях.

Заказ поставщику – это заказы клиентов (под заказ), плюс заказ на склад. Заказ на склад должен формироваться из установленной матрицы товаров, где по каждому товару определен минимальный остаток и количество партии заказа в склад. Эти параметры должны быть установлены в соответствии с текущей ситуацией и установленной периодичностью поставок от поставщика.

В программе нужна фиксация заявок от клиентов в любом виде с перечнем позиций товаров и их количества. По каждой позиции товарной матрицы должны быть установлены минимальные остатки и количество заказа. Когда наступает день заказа достаточно запустить автоматическую процедуру формирования заявки поставщику. Программный скрипт соберет все позиции из заказов клиентов, проверит остатки и в соответствии с лимитами остатков и установленного количества заказов добавить необходимое в заказ. Заявка поставщику готова и может быть автоматически из программы отослана поставщику в необходимой форме.

Это совсем несложная функция, хотя считается, что внедрение систем WMS (warehouse management system) – это сложно и дорого. В действительности реализация такой функции даже с нуля, даже при отсутствии нормально рабочей складской системы займет 7-14 дней и будет стоить 50-200 тысяч рублей.

В результате торговая компания получит возможность значительно уменьшить размер капитала, необходимого для поддержания выручки в сравнении, что было раньше. И это действительно рабочая антикризисная мера. Небольшие вложения окупятся мгновенно.

Еще в 2005 году я допустил стратегический просчет на одном из своих предприятий. Это была сеть установочных центров автомобильной электроники Мега-Авто в городе Архангельск. Меня беспокоил показатель заполняемости арендуемых помещений. Он был около 30%. Ясно, что, подняв этот показатель я должен был получить значительный прирост выручки и прибыли, поскольку эти помещения уже были арендованы и постоянные расходы не должны были увеличиться. Я решил ввести новый вид услуги – ремонт глушителей. Для этого закупили и установили пять подъемников. Свободные деньги на тот момент были. Их и потратили. По итогам года я получил падение выручки и прибыли. Проведя анализ, стало понятно, что деньги были не совсем свободные. Это были ресурсы, используемые для склада и розничной выставки. Просто это был конец месяца, а заказ поставщикам делали всегда в начале месяца. Остатки и ассортимент значительно упали, а соответственно упала и выручка. Новое направление не смогло компенсировать даже это падение. Все-таки основной доход был не по сервису, а по розничным продажам устанавливаемого оборудования. Идти в банк за дополнительными деньгами не хотелось и я решил уменьшить периодичность заказа до одной недели. Соответственно партии заказа значительно уменьшились и работы прибавилось. Пришлось пересмотреть некоторые бизнес-процессы и договариваться с поставщиком об изменении некоторых условий. Но результат превзошел ожидания. Мы не только вернули выручку, но и вырастили ее в полтора раза. Оказалось, что многие клиенты были готовы ждать неделю того, чего не было в настоящий момент на складе и мы значительно расширили предлагаемый ассортимент, который отчасти продавался «под заказ». Это хороший пример того, что уменьшение партий дает хороший эффект. В устойчивой ситуации, когда лень каждую неделю делать заказ, да и поставщик ворчит про маленькие партии, мы про уменьшение партии даже и не думали.

Если у вас торговый бизнес и в текущей ситуации есть проблемы с уменьшением капитала в товарном кредите, либо банки урезают кредитование, то это один из действительно хороших способов поддержать бизнес без жестких мер по сокращению штата и сомнительной диверсификации.

Источник

Сложность только в том, что универсального решения нет. Сам алгоритм универсальный, но в каждом отдельном случае нужно найти наиболее эффективное его приложение.